谁在造势谁顺势谁逆势？爆卖后涨价算小账与算大帐？
从“产品出海”到“品牌出海”再到“能力出海”——这是一条漫长的路。美的、海尔、海信、TCL用四条不同的路径证明了中国品牌可以进入并占领欧洲市场。欧洲热浪终会过去。但中国品牌能否从“一张入场券”变成“真正的座上宾”，取决于一个更根本的问题：
中国的跨境出海企业能否在别人的规则里，建立自己的根据地？这不是一个关于空调的问题。这是一个关于中国制造全球化下一站的问题。
20余年研产销出海零售全球全渠道品牌进出口全链条实战经验，中国跨境电商50人论坛成员单位及特聘专家 中山大学跨境出海课题客座讲师 暨南大学MBA校友实践导师
写在前面：这不是一篇“爆款复盘”
2026年夏天，中国空调在欧洲卖爆了。
海关总署数据显示，上半年中国对欧盟空调出口额达37.6亿美元，同比增长43.2%，创历史同期新高。中国品牌在欧洲空调市场的占有率从2023年的27%跃升至41%，首次成为欧洲第一大空调供应来源。
很多人把这当成一个“热浪红利”的故事来读。但如果你只看到“天帮忙”，就错过了真正重要的东西。
这不是一篇复盘“谁卖了多少台”的跨境出海文章。
这是一份基于20余年跨境出海实战观察，写给所有想从“跨境产品出海”走向“本土化产品品牌出海”的中国企业的战略参考。
四大中国空调品牌如何走出四条差异化路径而格力则因路径依赖掉队？面对渠道炒作高价中国品牌为何集体选择不涨价？如何在欧美从清关到落地各种软硬规则里建立自己长期本土化发展根据地？
反全球化新常态下，中国跨境出海的这场远征，才刚刚开始。
过去十年，我陪伴了5000多家出海企业走过从0到1、从1到N的历程。我亲眼见证过太多企业倒在“把货卖出去”和“把品牌立住”之间的那条鸿沟里。
中国空调在欧洲这场仗，打出了四种完全不同的打法，四种截然不同的结果。这不是偶然，这是过去十多年中国跨境出海战略选择的集中兑现。
看懂这场仗，就看懂了中国产品品牌跨境出海的下一站。
一、欧洲不是“蓝海”而是“看起来像蓝海的牢笼”
1.1 数字会骗人，结构不会
很多分析一上来就告诉你：欧洲空调普及率只有20%，德国3%、法国5%，美国90%。
然后得出结论：市场空间巨大。
这个逻辑没错，但只对了一半。低渗透率不等于低门槛——恰恰相反，低渗透率往往意味着高壁垒。
为什么欧洲空调普及率这么低？三个结构性的“牢笼”：
第一，建筑牢笼。 欧洲大量历史保护建筑、老公寓，外墙不能打孔、不能挂外机。想装一台分体空调，在巴黎得先向市政府递交申请，等审批通过，再约持证暖通工程师上门勘察。一套流程走完，夏天都过去了。
第二，成本牢笼。 传统分体空调安装费1000到2000欧元，比机器本身还贵。旺季安装排期动辄两周到一个月。你花三分之二的钱，买的是“让这台机器能装上墙”的权利。
第三，法规牢笼。 欧盟F-gas法规对制冷剂有严苛限制，能效标准不断升级，2024年12月还通过了《禁止强迫劳动法案》。每一条都在抬高准入门槛。
这三个牢笼叠加在一起，构成了欧洲空调市场的真实面貌：不是没人想买，是买了装不上、装不起、装不了。
谁能在产品层面绕开这三个牢笼，谁就拿到了入场券。
1.2 产能缺口是表象，能力缺口才是本质
欧洲本土空调年产能约320万台，市场需求超1000万台，缺口680万台。
很多人把缺口当机会。但缺口只说明“有人需要”，不说明“你能赚到”。
在缺口面前，中国跨境出海企业的真正优势不是“便宜”，而是“能做出别人做不出的东西”。
产业在线数据显示，2026年1-5月中国出口西欧家用空调同比增长9.7%，其中移动空调品类增速突出，同比涨幅超70%。免安装移动空调成为增长最快的细分品类。
这70%的增长，不是靠价格战打下来的，是靠“产品定义能力”打下来的——中国跨境出海产品品牌读懂了欧洲的法规、读懂了欧洲的建筑、读懂了欧洲消费者的真实困境，然后做出了解决方案。
这才是“能力出海”的真正含义。
二、四种路径四种选择：谁在造势谁在顺势谁在逆势
2.1 美的：用“全球研发体系”打了一场“本地化伏击战”
美的这轮表现最抢眼。PortaSplit成了现象级单品，一机难求。
一位奥地利网友为了买到它，部署了3个AI Agent全天盯库存，终于在林茨找到全国最后一台，驱车200公里接回家。德国有人专门搭建了库存追踪网站，订阅费2.69欧元。原价699-900欧元的产品，被炒到1500-5000欧元。
2026年PortaSplit出货量已突破20万套，同比翻倍增长；仅德国市场半年销量就突破6万台，全欧洲预计全年销量20-30万台。美的在西欧空调整体销售额同比增长超70%。
但很多人没看懂美的真正在做什么。
PortaSplit不是“改款”，是“从零开发”。美的欧洲研发中心家用空调事业部负责人董云俊告诉媒体，这款产品由欧洲本地团队率先洞察需求、联合国内研发团队和意大利工业设计团队共同开发，历时三年。
三年。不是一个夏天。
针对欧洲痛点，PortaSplit做了几件事：
-重量控制在10公斤——欧洲家庭主妇能轻松操作
– 无需外墙打孔——特制窗户支架，靠重力卡死在窗框上，15-20分钟完成安装
– 冷媒1.99千克——精准卡在欧盟F-gas法规红线之下，再高就得雇更贵的持证技工
– 静音模式贴近德国住宅噪声管控红线，SEER 6.1够上欧盟A++顶级能效
这是一刀一刀卡出来的产品。 卡的是法规、是建筑、是消费者的真实使用场景。
美的国际总裁付鉴说了一段值得反复琢磨的话：“过去，中国制造企业参与全球竞争，更多依靠制造效率、供应链能力和规模化优势。今天，全球竞争正在进入更深层次的阶段，企业不仅要把产品卖到海外，更要真正理解本地用户、本地法规和本地渠道，用差异化创新解决真实痛点。”
美的的“全球经营”不是简单出口，而是能力体系的全球化。依托在海外11个国家设立的29个海外研发中心，这套“本地洞察牵引、全球资源协同”的打法正在被复制到拉美、东南亚、中东等市场。
亚觅解读：
很多企业问我“怎么做爆款”。我的回答从来都是：爆款不是做出来的，是“长”出来的。 它长在本地洞察的土壤里，长在研发体系的根系上，长在组织能力的树干中。PortaSplit花了三年才“长”出来，但一旦长成，对手三年都追不上。
更值得关注的是渠道关系的质变。美的空调欧洲大区总监熊学勤说，渠道合作模式已经从“美的主动拓展”变成“渠道主动要货”。
从“求着渠道卖”到“渠道追着要货”——这五个字的转变，背后是整整一个能力体系的质变。
2.2 海尔：用“安装工生态”打了一场“毛细血管战争”
海尔走的是另一条路。
在欧洲，空调的购买决策链路和国内完全不同。国内消费者去电商平台比价下单；欧洲消费者大概率是听安装工和暖通承包商的推荐。谁赢得了安装工，谁就赢得了终端消费者。
海尔的打法是：不跟消费者直接对话，先跟安装工对话。
针对欧洲安装工的痛点，海尔推出Expert系列高端挂机——单螺钉模块化设计，易拆卸、易维修，安装时长缩短40%。易安装挂墙板、加大走管空间等设计，获得当地专业暖通渠道的广泛认可。针对欧洲高电价，海尔推出Pearl Premium系列，全系达标欧盟A+++顶级能效。
海尔在西班牙、法国等地拥有超过3000家合作的安装商。这不是广告投放能买来的关系，是一台台机器、一次次服务积累出来的信任。
结果？
从意大利到波兰，海尔一度成了整个欧洲“高温经济”里唯一卖断货的中国品牌。2026年海尔在欧洲空调整体销量同比上涨30%。法国巴黎第十七区区长紧急采购一批海尔空调，安装于该区下辖学校。6月在英、德市场的订单同比增幅超133%。
在西班牙，海尔品牌终端单月及年度累计份额均位列行业第一，是近六年当地唯一年度份额稳定破两位数的空调品牌，五年复合增长率达34.5%。在意大利，专业渠道与自主品牌双第一。在波兰，家用空调整体份额第二，一拖多产品居第一。
海尔目前在欧洲的暖通整体业绩位居中国品牌第一。
亚觅解读：
海尔的打法让我想起一个词——“毛细血管战争” 。美的打的是“产品爆点战”——一个爆款打穿市场。海尔打的是“渠道渗透战”——不追求单品爆发，追求的是让每一个安装工的仓库里都有海尔的备件、让每一个承包商都愿意推荐海尔。
哪种打法更好？没有更好，只有更适合。但有一点是确定的：在欧美国家，传统跨境电商绕过本土多渠道直接跟消费者对话，几乎是不可能的。 谁先理解这个规则、谁先尊重这个规则、谁先在这个规则里建立起自己的根据地，谁就赢了。
海尔的做法印证了一个朴素的道理：出海不是“征服”，是“融入”。
2.3 海信：用“品牌势能”打了一场“高空破局战”
海信走的是第三条路——品牌先行。
从2016年欧洲杯开始，海信连续赞助顶级足球赛事，一届没落。2026年，海信从场边广告赞助商升级为世界杯VAR显示技术官方合作伙伴。
八年时间，换来的是海外品牌知名度从30%上升到58%。
这波热浪中，海信空调欧洲销量达11.3万套，同比增长117%；法国市场销量同比增长900%；西欧市场销售额同比增长超20%；意大利6月同比增长30%。
海信空气事业部相关负责人说，欧洲市场是海信空调在海外比较大的一个市场，占整体海外空调业务的三成左右。海信2023年在欧洲设置了空调研发中心。针对欧洲市场推出的U6分体空调系列，安装效率提升35%；面向高端市场的AirMaster系列整机达欧盟最高A+++能效等级。
亚觅解读：
海信的路径，我称之为“高空破局” ——先用品牌势能在消费者心智中占据一个位置，再用产品力把位置坐实。
这条路的代价是什么？是时间。八年体育营销，上百亿的投入，才能换来品牌认知度的提升。但品牌一旦建立，它就是最深的护城河。 消费者可能不知道海信有什么产品，但知道“Hisense”这个牌子——这就是品牌的价值。
海信的短板也很明显：品牌认知不等于渠道能力。消费者知道Hisense，但买不到、装不了也是无奈。品牌和渠道，两条腿都不能短。 海信正在补渠道的课，但这需要时间。
2.4 TCL：用“产业链协同”打了一场“降维打击战”
TCL走的是第四条路——产业链协同。
TCL的故事要从2002年说起——以820万欧元收购德国国宝级企业施耐德电器的彩电业务。两年后又收购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的手机业务。这几步动作，使TCL早于其他中国家电品牌近10年进入欧洲成熟消费市场。
电视打下的江山，现在用来带空调出海。
华星光电让TCL成为全球少数拥有屏到终端垂直一体化能力的企业。电视业务打下的渠道网络、品牌认知和供应链体系，被直接复用到白电品类上。
2026年第二季度，TCL空调西欧市场整体同比增长超27%，北欧、法国市场销量同比增幅超300%。上半年欧洲区域订单同比增长68%，移动空调等品类订单增幅超90%。
针对欧洲市场痛点，TCL空调搭载AI节能、降噪技术，全系AI节能算法省电超35%。为缓解缺货压力，TCL将生产交付周期从常规的30-40天压缩至10天。
亚觅解读：
TCL的打法，我称之为“降维打击” ——用电视业务积累的渠道、品牌和供应链能力，“顺便”把空调带出去了。
这条路的前提是什么？是你要先有一个“母品类”在欧洲站稳脚跟。电视就是TCL的“母品类”。没有这个基础，“以屏带白”就无从谈起。
但这条路也有天花板： 电视渠道和空调渠道的重合度有限。在欧洲暖通专业渠道——安装商和承包商才是真正的“终端决策者”——TCL仍需从零开始建立关系。电视渠道能帮你把货铺进卖场，但铺不进安装工的仓库。
三、格力“掉队”：不是技术不行是“路径依赖”
这一轮行情中，有一个品牌的存在感引发了广泛讨论——格力。
格力在法国的空调终端销量同比增长50%，移动空调全面售罄。看起来不错。但问题在于基数太小——它的“售罄”和其他品牌的“售罄”，不是一个量级的概念。
格力的问题从来不是技术。 格力空调的技术实力在全球都是第一梯队。问题出在战略选择和路径依赖上。
第一，渠道停留在“出口代理制”。格力长期依赖区域总代理商批发，不掌控终端分销、定价与售后。欧洲高温期需求暴增时，代理商压货与安装服务能力不足。而美的、海尔建有本地控股销售公司和自有服务网络。
格力电器欧洲区域销售负责人梁安娜表示，公司在西班牙、法国等地拥有超过3000家合作的安装商——这个数字和海尔相当，但问题是：这些安装商是“格力的”还是“代理商的”？ 如果是后者，格力对终端服务能力的掌控就非常有限。
第二，“零并购”的代价。 格力坚持纯内生自建，不收购任何海外品牌。当美的通过并购Clivet和Arbonia快速建立渠道网络时，格力还在一个个区域慢慢铺。在成熟市场从零拓渠道，周期至少拉长十年。
第三，路径依赖的惯性。 格力在国内市场太成功了——常年占据约40%的份额，利润丰厚。这种成功反而成了出海的包袱：习惯了“经销商求着我卖”，就不习惯“我去求渠道商卖”。
格力电器市场总监朱磊说，格力坚持自主品牌出海路线，不依靠低价竞争。这话没错，但“不低价”不等于“不本地化”。在欧洲，本地化不是可选项，是必选项。
格力在法国、西班牙、葡萄牙的代理商仓库库存均处于低位——但“低位”不等于“卖得好”，也可能是备货本来就不够。
亚觅解读：
格力的故事让我想起一句话：“杀死你的不是对手，是你的惯性。”
在国内市场，格力的经销商体系是武器。到了欧洲，同样的体系成了包袱。把一种市场的成功经验当成普适真理，是出海最大的风险之一。
好消息是，格力似乎意识到了问题。格力电器2025年度股东大会上，相关负责人表示海外渠道正在慢慢改变，做得不好的地区正在建立销售公司。但意识的转变只是第一步，能力的建设才是真正的考验。
四、为何不涨价？不是“傻”是“算大账”
这是本轮行情中最让外界困惑的问题：供不应求，为什么中国品牌不涨价？
原价700多欧元的空调被炒到近5000欧元。中间巨大的差价，全进了欧洲本地经销商和黄牛的口袋。
为什么？
首先，市场结构不同。 全球DRAM市场就三家巨头，寡头垄断。空调市场呢？中国、日韩、欧洲本土品牌混战。涨价等于把客户和渠道商推给竞争对手。
其次，这不是替换需求，是首购需求。 欧洲80%的家庭还没有装过空调。这批首购用户没有任何品牌惯性。谁在这张白纸上写下名字，谁就可能锁定未来二十年的消费路径。
第三，渠道博弈的现实。欧洲市场高度依赖百年本地化暖通渠道、持证安装体系，安装费用甚至远超空调机身价格。本地化承包商、安装技师形成稳固的利益共同体。
中国品牌选择让利渠道，用短期利润换取市场入场券。让渠道商从中国品牌身上赚到超额利润，他们才会记住这个夏天，才会在未来的备货中多给中国品牌留一个选项。
亚觅解读：
这不是“傻”，这是 “算大账” 。
短期涨价能赚多少钱？但失去的是一个可能持续二十年的欧盟品牌窗口期。
哪个更值？答案不言自明。
中国空调企业长期在国内打价格战，形成了“内卷后遗症”——习惯以低成本、高周转、规模化盈利，缺乏高端定价与渠道运营思维。但这一轮，他们做出了一个反直觉但正确的选择：用利润换认知，用当下换未来。
五、给中国跨境出海七条战略启示
启示一：出海不是“卖货”，是“建能力体系”
付鉴那句话值得每个跨境出海企业家刻在办公室墙上：“全球经营不是简单出口，而是能力体系的全球化。”
产品出海靠制造，品牌出海靠体系。 研发、渠道、服务、品牌——缺一环都不行。
启示二：本地化不是“翻译”，是“重做”
PortaSplit花了三年从零开发，不是把国内机型改个电压。海尔Expert系列专门研究安装工的操作习惯。海信U6系列针对欧洲预埋管场景重新设计。
真正的本地化，是把产品放在当地的使用场景里重新想一遍。 不是“改”，是“重做”。
启示三：渠道不是“通路”，是“壁垒”
在欧洲，渠道不是你把货放上去就完事了。渠道是一张由产品品牌方、安装商、承包商、经销商组成的共同利益网络。
美的用并购“买”渠道，海尔用服务“养”渠道，海信用品牌“撬”渠道，TCL用电视“带”渠道。 四条路，没有一条是轻松的。但没有一条可以绕过。
启示四：品牌不是“广告”，是“时间”
海信用了八年体育营销才把品牌知名度从30%提到58%。这不是花钱就能加速的事。
品牌是时间的函数。 没有捷径，只有积累。
启示五：不要被“成功经验”绑架
格力的教训告诉我们：过往越成功，越要警惕路径依赖。 把一种市场的成功经验当成普适真理，是出海最大的风险。
每个市场都有自己的规则。先读懂规则，再谈改变规则。
启示六：短期利润和长期价值，要算清楚
不涨价的选择，是对“长期主义”的实践。在增量市场的窗口期，品牌认知的价值远大于单次交易的利润。
出海的账本不是看这一季，是看下一个十年。
启示七：政策是城墙，能力才是武器
欧盟的合规门槛只会越来越高。《禁止强迫劳动法案》、F-gas法规、“产能过剩工具”——每一条都在抬高门槛。
中欧班列可以缩短物流时间，却无法缩短制度距离。 真正的护城河不是运输速度，是在别人的规则里建立自己的根据地。
写在最后：从“爆款”到“根据地”
2026年夏天的欧洲热浪，让中国空调第一次站在了欧洲市场的聚光灯下。
但我想提醒所有关注这场“爆单”的人一件事：热浪会过去，但品牌认知不会。
这一轮欧洲消费者第一次接触中国空调品牌——他们的使用体验，将决定未来十年的品牌忠诚度。
中国空调在欧洲的市场份额从27%跃升至41%。这个数字让人振奋，但也要清醒：41%是“卖出去的量”，不是“立得住的牌”。
从“产品出海”到“品牌出海”再到“能力出海”——这是一条漫长的路。美的、海尔、海信、TCL用四条不同的路径证明了中国品牌可以进入并占领欧洲市场。
格力用掉队证明了一个残酷的道理：技术实力不等于市场能力，路径依赖的代价可能远超想象。
欧洲热浪终会过去。但中国品牌能否从“一张入场券”变成“真正的座上宾”，取决于一个更根本的问题：
中国的跨境出海企业能否在别人的规则里，建立自己的根据地？
这不是一个关于空调的问题。这是一个关于中国制造全球化下一站的问题。
这场远征，才刚刚开始。
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